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济宁市恒远机械有限企业

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工程机械服务后市场战略中的“加减乘除”

在增量市场向存量市场转变的过程中,服务后市场的发展就凸显出其重要性,这是企业下一个激烈争夺的制高点,谁赢得了服务后市场,谁就赢得了老客户,赢得了好口碑和品牌的先机。同时,服务后市场还能给代理商带来一定的收益,随着整机市场竞争的日益激烈,整机销售的利润不断缩水,缺少后市场的企业就相当于一条腿走路,单纯依靠整机销售的代理商已经难以生存,在存量市场条件下,服务后市场的能力必将成为区别代理商好坏的一个分水岭。

如何发展服务后市场是一个全新的课题。多年以来,很多企业把90%的时间、精力和预算投到了整机销售,甚至喊出“免费服务”的口号,把服务作为营销手段免费赠送给用户。当服务后市场开始进入人们的视野时,很多企业才突然发现:他们手里的后市场营业额少得可怜,因为老客户、保外服务和配件早就流失得所剩无几。

服务后市场里各位“玩家”的困境

2019年5月在长沙中国工程机械后市场千人峰会上,薛小平老师提出了著名的“大象、兔子和蚂蚁理论”,描述了工程机械后市场生态圈里的各位“玩家”:主机厂是“大象”,代理商和经销商是“狼”,国产零件供应商是“兔子”,社会修理厂、配件店和个体维修技师(也被形象地称为“背包客”)是“蚂蚁”。

面对服务后市场,外资品牌“大象”和国产品牌“大象”有着截然不同的两种心态:外资品牌“大象”深知后市场的重要性,想方设法保护原厂件和服务的利润,希翼独享后市场这块“蛋糕”,一方面对零件和维修信息严格保密,还经常变更零件号;另一方面严格保护代理商独家服务区域和零配件供应渠道,严禁代理商和经销商经营非原厂件。的确,“大象”和“狼”的配件利润曾经十分优厚,赚了很多钱。

相反,国产品牌“大象”似乎对后市场的重要性认识不足,他们还沉浸在高利润的整机销售中,把维修服务和配件业务看作“鸡肋”,采取了一种“谁爱做谁做”的放任态度。有些国产品牌“大象”甚至觉得,如果“蚂蚁”把服务都承担起来,就能降低他们在服务后市场面临的压力,他们在服务方面还能少赔一些钱。

所有“大象”都以为:设备是他们生产的,通过“狼”销售给用户,所有的技术标准、维修手册、零件图册都是他们制定的,为此还建立了一整套服务和配件支撑网络,客户当然是他们的,遇到问题时客户理所当然会来找他们寻求帮助。由于技术壁垒和供应渠道,A品牌的客户通常不会去找B品牌去购买配件和寻求服务,因此服务后市场最初的竞争并没有那么激烈,“大象”们的工作重点都放在整机销售和争夺市场占有率上,并没有认真关注后市场的客户需求和痛点。

随着“中国制造”的兴起,越来越多的“兔子”成长壮大,更多的“蚂蚁”满足了客户在服务后市场的需求,超过80%的服务后市场流失到“大象”的服务网络之外。当存量市场来临时,“大象”才吃惊地发现:客户,特别是那些老客户并不在“狼”的手里,很多老客户早就不找“狼”做生意啦!“大象”认为客户流失是“狼”的责任,因此不断给“狼”施加压力,要求他们增加服务技师数量,增加服务网点覆盖,增加配件库存量,以提升服务的及时性。

可是“狼”却认为:老客户流失是因为原厂件的价格太高,而“大象”又禁止“狼”经营副厂件,导致他们眼睁睁地看着老客户流失。这些年“狼”的日子也不好过,整机销售利润不断缩水,导致“整机养服务”的运营模式无法持续。几年前的市场下滑还记忆犹新,让“狼”们对于增加服务人员心有余悸,因为服务后市场根本就不赚钱,增加服务资源势必导致效率的下降,一旦市场下滑又不得不裁员,“大象”喊出的免费服务口号,让服务后市场盈利成为天方夜谭。

“大象”们心里根本看不起“蚂蚁”,认为他们只是“夫妻老婆店”,是一群“卖假冒伪劣零件”的骗子,不值得正眼相看。恰恰是这种傲慢的态度,给了“蚂蚁”发展壮大的机会。随着设备销量越来越多,租金不断下降,客户赚钱更加困难,他们不得不关注设备维修和保养成本,否则就无法赚到钱。在这种环境下,客户在后市场的第一选择已不是“大象”和“狼”,而是“蚂蚁”和“兔子”,不知不觉中80%的老客户和服务后市场已经重新洗牌。

“蚂蚁”同样面临市场的挑战,配件价格越来越透明,赚钱越来越难。“大象”和“狼”已经醒来,开始重视“蚂蚁”的挑战,延长设备质保期,签订服务协议,调整配件价格,推出经适件和再制造件,以期挽回那些流失的老客户。很多“蚂蚁”缺少技术支撑,有些“蚂蚁”还不讲诚信,欺骗客户,国家税收的规范要求,对“蚂蚁”的利润影响很大。很多“蚂蚁”虽然靠近客户,经营灵活,但体量不大,“蚂蚁”经营的配件店里库存积压问题严重,很多“蚂蚁”还在为生存而拼搏。

“兔子”的情况与“蚂蚁”类似,很多“兔子”的目标就是通过后市场的发展,最终成为“大象”的零件供应商,实现做大做强的梦想。可是,当他们成为“大象”的供应商以后,他们才发现:“大象”的付款条件十分苛刻,他们不得不为“大象”的生产过程垫付很多资金,现金流面临巨大的挑战。面对不公平的付款条件,“兔子”们不得不忍气吞声,因为他们根本舍不得放弃好不容易获得的供应商资格。


服务后市场的命运共同体

如此看来,服务后市场各位“玩家”的日子都不好过,家家都有一本难念的经。“大象”希翼增加服务资源,可“狼”却不愿增加投入,“蚂蚁”和“兔子”的服务资源分布虽广,却不够专业,“大象”又想用,又不敢用,内心十分纠结。

“大象”不得不承认,如此巨大的设备保有量,仅仅依靠“狼”的服务能力已经无法满足客户的需求,高居不下的客户流失率就证明了这一点,“大象”和“狼”对此并没有解决办法。问题的根本还在于:“大象”和“狼”没有放弃独享服务后市场“蛋糕”的想法!

笔者在《论后市场的命运共同体》一文中,详细分析了服务后市场中各位“玩家”之间的关系,如果大家从客户需求角度来看待这个问题,大家就会发现:客户流失率高,说明“大象”无法提供客户需要的后市场产品,而“蚂蚁”和“兔子”可以。特别是在前几年市场下滑的时期,“大象”只看到自己和“狼”的日子不好过,可客户的日子同样艰难,“大象”通过价格战和信用销售了过量的设备,导致客户之间的竞争更加激烈,赚钱也越来越难。“大象”和“狼”都高喊客户利益第一,可当市场低迷时,不少客户出现逾期还不上贷款,“大象”和“狼”不仅没有帮他们,还把他们告上法庭。如果不是“蚂蚁”和“兔子”帮助客户度过了难关,很多客户今天已不复存在。

因此,“大象”和“狼”与“蚂蚁”和“兔子”并不一定是竞争对手,他们之间可以互补、互助、合作,共同发展,建立服务后市场命运共同体,维护后市场生态圈,这是后市场健康发展的唯一出路,也是客户最希翼看到的结果。

服务后市场的“加减乘除”战略

大家必须理解,客户的需求是分层次的,有些企业大客户需要高可靠性的原厂件,那些个体客户则对价格更加敏感;有些零件,如柴油机里的运动部件,客户喜欢高质量的原厂件;有些零件客户则永远不会购买原厂件,比如:斗齿,四轮一带等。因此,“大象”与“蚂蚁”的合作,有可能更好地满足客户的需求。

为了建立后市场命运共同体,各位“玩家”必须思考自身的发展战略,笔者建议采取后市场“加减乘除”战略,这个战略的基础就是:放弃“大象”和“狼”与“蚂蚁”和“兔子”的竞争关系,转而开展合作。

加法

随着设备保有量的增加,“大象”当然会要求“狼”增加服务人员数量和零件库存量,这看上去似乎合理,却很可能让代理商增加成本,导致成本大于收益,很多新增加的分企业和服务站,实际增加的都是成本而不是利润,很多新增加的零件库存,最终都变成了呆滞库存。

因此,“大象”希望“狼”来增加服务资源是不现实的,整机市场起起伏伏,仅仅依靠“狼”的力量来增加服务覆盖效率太低,做好服务及时性就无法盈利,专注利润就必然牺牲服务覆盖和及时性,况且,服务后市场的生态圈已经被破坏,谁愿意把钱投入到“不赚钱的生意”中?

笔者认为,“大象”可以利用“蚂蚁”和“兔子”的服务资源,作为“狼”服务网络的补充,形成服务后市场的“混合动力”,比如:在省会城市由“狼”来覆盖,在地级市和县城由“蚂蚁”覆盖,为客户提供更及时的服务,通过合作来解决效率和及时性的矛盾。

减法

“家庭医生式”的服务模式不可持续,整机利润的下滑和人工成本的上涨,这一“剪刀差”迟早会导致“狼”的经营出现亏损。因此,“大象”必须放弃线性增长策略,从提升服务效率方面寻找突破口。按照设备保有量来配置服务资源缺少灵活性,企业不得不在市场波动时被动地调整服务配置,在招人和裁员之间切换,导致企业元气大伤,企业学问受损。

换一种思路,“大象”和“狼”可以将“蚂蚁”当作合作伙伴,为他们提供培训,然后把一部分维修工作转包给“蚂蚁”,以弥补“狼”在服务资源上的不足。当然,合作必须双赢,“大象”要考核“蚂蚁”的服务质量,还必须为“蚂蚁”提供足够的利益。只要能赚钱,“蚂蚁”们就愿意合作。

乘法

很多设备在偏远地区施工,服务技师常常需要驱车几小时来排除一个简单的故障,新冠疫情更是增加了现场服务的难度和不确定性,但同时也催生了远程智能服务的发展,让自助服务和远程支撑变得简便、可行。

通过智能装备赋能,一位专家可以引导和支撑100位初级服务技师,为他们赋能,引导他们维修,最大限度发挥专家的力量,还可以邀请社会上的那些高手、大师联合会诊疑难杂症。如果“大象”和“狼”与“蚂蚁”合作,就可以通过智能装备记录整个服务过程,“大象”可以检查服务是否符合规范,使用配件是否合规,以确保客户的满意度。正常的服务并不需要“大象”的实时介入,他们只需在服务之后确认满足要求,为“蚂蚁”结算服务费用。

如果“蚂蚁”在维修过程中遇到困难,就可以通过智能装备请求专家在线协助,远在总部的专家可以通过技师眼镜上的高清摄像头,实时看到现场情况,引导技师分析和诊断故障,及时地解决客户的问题。

整个服务过程(包括照相、录像、配件确认、专家引导等)可以作为培训教材和常识库,为未来的人工智能服务系统提供案例数据,将会极大地促进智能服务系统的发展,成为“大象”的一笔十分宝贵的常识财富。

除法

大家必须认识到,未来的竞争也是运营效率的竞争,依靠增加服务人员数量根本无法提升竞争力。对于配件库存管理也是如此,为了提升服务的及时性,“大象”要求“狼”增加配件库存量,似乎库存的零件越多,满足客户需求的可能性越大,其实不然。

存储了正确的零件,能够获得利润回报、资金周转和客户满意,可如果存储了错误的零件,却只能产生呆滞损失、资金占用和客户抱怨。显然,只有存储正确的零件才能提升服务的及时性。因此,大家不能盲目地增加库存,而是要使用智能库存系统来计算该存什么零件,该存多少数量(见笔者的文章《从“需要什么有什么”,到“该存什么存什么”》)。

零件的库存周转率等于12个月累计出库成本除以12个月的平均库存金额,公式里的分子是零件销售成本,分母是库存成本,开源,增加销量就能提升库存周转率。同样通过节流,减小分母也不失为一种聪明的策略,降低不必要的库存,消除了呆滞和过剩的无效库存,就意味着减少了不该存的零件,就减小了分母,库存周转效率自然就会得到提升,就能增加配件业务的投资回报率。

增加库存并不是提升及时性和客户满意度的有效手段,智能库存管理才是,因为现在“大象”、“狼”和“蚂蚁”存储的配件库存不是少了,而是严重过剩。关键问题是企业凭经验和感觉做库存计划,很难准确计算该存什么和该存多少,造成了库存的巨大浪费和积压风险。根据柚可信息科技的统计,代理商和配件店里平均无效库存超过80%,即有80%的零件库存不该存或者存储过多,对企业盈利和客户满意度没有实质的贡献。如果企业做好配件库存计划和管理,就可以大大降低这些无效库存占用的资金,增加库存周转率,让配件业务的投资回报率成倍增长!

从前配件业务利润高,钱好赚。现在配件价格越来越透明,利润很低,竞争十分激烈,如果企业不管理好库存资产,巨大的库存持有成本和呆滞库存风险(隐形成本),很可能让企业赚不到钱。减小不必要的零件库存以提升效率,正是企业做好“除法”的意义,这在市场下行周期尤其重要。

恶性竞争和价格战只会让行业的生态越来越糟糕,合作和命运共同体才能让客户收益、企业发展、生态健康。以上是笔者在服务后市场的一点拙见,行业中的各位“玩家”必须围绕着客户需求、提升效率和企业竞争力来做“加减乘除”。路在大家脚下,权力在你们手里,何去何从,请君选择。

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